HRM3日目

今日は、幹部育成プログラム、ナレッジマネジメントと、研修について。
・幹部育成(Talent Management)
- トップマネジメントになるまでのパイプライン管理（Early Talent Pool、Emerging Talent、Executive Talent、Top Talent）。パイプラインに入れる条件や、ステージの上下、離脱について、企業が有する戦略にあわせた透明性を確保したプロセスを設計してマネージすることが重要
- パイプライン管理に関する意思決定（ステージの上下、離脱のプロセスを決めることと、実際に社員をそのプロセスで動かすこと）は、シニアマネジメントが集まって協議する場を設けることが有益（Talent Forum）
- 幹部育成プログラムに社員をノミネートするときには、ノミネートされなかった社員のモチベーションを維持すべく、十分ケアする必要がある。社員の大半は、幹部育成プログラム外。
・ナレッジマネジメント
- ベストプラクティスの共有による企業の競争力の向上と、人の異動・退職によってナレッジがなくなってしまうということを避けることが大きな目的
- さまざまなツール、仕組みがあるが、基礎となるのは、ナレッジマネジメントが重要であるという文化。これがないと、どんなツールも使われない。
- 人事部は、この文化醸成や、ナレッジマネジメントが促進されるようなJob Designをするという役割を担う。
・研修
- 4つのコンポーネント。Foundation Principles（なぜトレーニングをするのか、人材育成をどう考えるのか、売上のX％を研修に使うという方向性、など）、Policy（研修を実施・承認する基準）、Tool、Supporting System。
- 研修は、その実施により１．新しいスキルが身につく、２．スキルのレベルアップが出来る、３．スキルの更新が出来る、のいずれかが達成されることで、企業業績に貢献することが認められなければ、意味がない。
- 研修は投資。したがって、実施前には予測される効果を定量面、定性面共に把握すると共に、研修後に、予測との差を観測して原因を分析。次にどうすべきかにつなげる。